傑克‧威爾許企業管理大師專欄區（不定期更新頁面）

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傑克．威爾許

一九三五年十一月十九日出生於美國麻薩諸塞州皮巴第市。

康奈爾大學土木工程系畢業。

許多知名企業的工商鉅子都是工程師出身，如威爾許和英代爾的葛羅夫。

一九八 ０年十二月，威爾許繼任奇異的新董事長兼執行長。

他當年四十五歲，是奇異最年輕的董事長，也是奇異成立九十二年以來第八任執行長。

八０年代威爾許掌管奇異之後，他對整個美國企業發揮了影響力。奇異的業務被重新整頓。

財星雜誌甚至稱威爾許是美國最兇悍的老闆。

在他大刀闊斧的整頓下，近二十萬名員工離職，為奇異省下六十億美元。

事實上，奇異便是公司扁平化的始祖。媒體稱他為「中子威爾許」，因為他像中子彈一樣，把建築物內的人都掃光，但建築物卻分毫無損。


奇異在威爾許的帶領下，進入重整後的第二階段--徹底討論（Work-out）。

奇異不再是漸進式的企業，躍升為躍進式的發展。這階段非常成功，徹底討論使奇異員工和管理階層間開始重建互信。

於是又邁入第三階段。

第三階段為「六個標準」，此為全面的品管計畫，亦即將品管的責任分開，使品管不再是生產問題，而成為公司每個人的責任。

以上發展的三階段--破壞、創造和品質，重新塑造了奇異，扁平化後的奇異，業績不斷翻升。

據九七年年度報告，公司市值居世界之冠，並於財星五百大中排名第五。

即使是以個別公司排名，奇異旗下仍有九家可擠身財星五百大前五十名。

而扭轉逆勢的最大功臣，便是傑克威爾許。







傑克‧威爾許：你必須忠於自己

領導的關鍵是坦率，真正公平公開、透明的遊戲規則，是激發企業向上的不二法門。

「究竟領導的秘訣是什麼？」

「你說領導人應該坦率（Candor），這不會反而影響企業表現嗎？」

「企業怎麼因應今日經營環境的挑戰？」

帶著點沙啞的聲音，傑克‧威爾許正面迎上所有的質疑問題！

其中包括日前《財星雜誌》（Fortune Magazine）在封面故事〈抱歉傑克，你的理論過時了！〉內所提的七大質疑。

他認為，領導的關鍵在人，而領導成功的關鍵在於「坦率」。

質疑：「207010活力評選原則」失靈

回應：坦率領導

「獎勵那些在企業表現最佳的前10％人才，促使表現居於中間70％的人設法自我提升，淘汰10％不適任的人。」

這是傑克‧威爾許最為人所知的，活力曲線人才評選原則，這樣做的理由在於，最優秀的精英絕不會忍受不公平的工作環境，有了好的表現，就要有對等的獎賞！

而同時，也因為沒有人希望被評選為表現最差的10％，所以員工就會設法提升自己的表現，內部競爭連帶激發企業活力。

而威爾許認為，這正是奇異集團能夠成為CEO製造機的秘密。

但批評者認為，威爾許只以最終獲利表現做為評選「A級人才」的依據，忽略了員工的創意與熱情；活力曲線評選原則只會造成自私與內鬥。

「問題在於，缺乏坦率！」威爾許回應。

201070法則出現之前，並沒有企業告訴員工「你表現得如何？你在哪個位置。」

員工的命運往往就是在不知自己處境中被忽然決定了，這才不公平。

而活力評考準則是否能夠提升企業表現，在於領導人是否提供了公平透明的遊戲規則。

而規則必須同時以「表現（Performance）與價值（Value）做為基礎，摒除不公平之外，還要獎勵領導人所期望的、符合價值的行為。

威爾許認為，鼓勵員工有更好表現的公平工作環境，並非能夠一蹴而成，符合公平原則的評考制度實施2-3年之後，效果才會顯現。

而威爾許也主張，一旦公平的氛圍成形，可信賴的誠實領導風格（Authentic Leadership）就會成形。


質疑：龍頭思維造成企業遲緩

回應：資源效率才是關鍵

「追求市場領導地位、追求經濟規模，並不會妨礙企業的靈活度與創新能力。」

威爾許認為，讓企業成為龍頭、爭取市佔率這些原則，可以讓企業爭取更多的資源，與規模較小的企業相比，在投資研發等未來競爭力上更有優勢。

微軟（Mircrosoft）、奇異集團等大企業，雖然規模大，從未停止創新。

威爾許表示，大不見得沒有彈性，關鍵在於，大企業集合資源之後，運用資源的效率。

「身為領導人，你必須忠於自己，做自己！」

領導是關於人，一個領導人最重要的膽識，並不僅是勇於任事，更是用對的人，讓人經歷戰勝的喜悅、失敗的痛苦，進而超越侷限。



（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到
welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）

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傑克‧威爾許專欄  

管理階層年紀到了 該退

不願具名的讀者問：為什麼到了60或65歲，人就必須退休？

答：對這個問題，有多少人就有多少種回答。

每個退休者都有特定的個人、職務、公司、國家與其他背景狀況。

但接下來的討論中，我們假設你的問題是針對標準普爾500大企業的環境，也就是說，企業界的狀況。


在這個條件下，我們的回答有兩種，因為企業基本上有兩種員工。

第一種是專家，也就是藉著積累的特殊知識，貢獻所長的個人。


以今日人類所享有的長壽與健康來看，強制這些人在特定年紀就必須告別職場，對公司完全沒道理可言。

我們認為應該讓這些人自己決定是否要繼續工作，只要他們能繼續貢獻，就讓他們一直幹下去！

但對領導者這種第二類員工而言，我們持相反的看法。

企業需要活力與變革，一旦停滯就會僵化。

同一批高層待在位置上太久，僵化就很容易發生。

三、四十歲的幹才不希望再等十年才出頭，他們「現在」就想改革翻新，為組織注入新想法、新活力，組織也該讓他們放手去做。

一旦領導層改變，新的氣息就會注入公司，激發額外的活力。

因此整體來說，經理人應該在60出頭時，領到他們數十年來賺得的豐厚報酬，然後邁入另一個刺激、全新的未來。

他們離開時，他們的企業也將邁入全新、刺激的未來。



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威爾許談致勝

用錯了人 快炒他魷魚



智利聖地牙哥市羅利古茲問：察覺犯下僱用錯誤時，要多快採取行動？


答：三個字，非常快。


快速插手不僅對整個組織、你自己的事業有好處，對你要解僱的人也一樣。

聘請到優秀人才極度困難。新手主管僱用的人有一半是適合人選就算幸運了。

但即使經驗豐富的主管也只敢說，他們找到適任人選的機率最多只有七成五。

問題是，今日企業在僱用上犯錯的代價太高了。

這是你應盡速處理僱用錯誤的第一個理由。

一個員工表現不好不會拖垮一家公司。


不過當你選出來的人無法完成職責時.

團隊其他成員的負擔一定會增加！

必須多分擔工作也會造成同仁不滿!

因而危害到整個團隊的運作！


有許多主管在著手處理這個問題前已掙扎好幾個月。

他們的理由不外乎寄望那個錯誤僱用的人表現會因時間和經驗而改善，或抱怨時間緊迫，無法再找另一個人並帶他進入狀況。

但是事實上，多數主管不願採取行動的主因是，他們怕被認為愚蠢，擔心這個錯誤毀了自己的前程。

諷刺的是，成功的企業採用的做法卻恰好相反。

這類企業會鼓勵主管承認僱用了不適任的員工，並採取補救措施。但要注意，大膽修補錯誤不表示嚴厲。

你應該坦白告訴對方，承擔責任並提供公平的遣散費用，不管是你還是他都必須感覺你妥當處理此事，尤其你不會希望對方有一天可能成為潛在顧客。

如果你能克服讓多數主管陷入麻煩的三種衝動，一定可以減少錯誤發生的機會。

第一種衝動是憑感覺行事。

急需為一個重要職缺找到人選時，你會很容易被令人耳目一新的人選迷住。

這也是你不能單獨決定僱用人選的原因。

你必須讓你的團隊冷靜分析可能人選的能力，並作面試。

你要克服的第二種直覺是所謂的「推薦反射」，避免為負面的推薦評價找藉口，例如「我們工作性質不一樣」。

你不但要確認對方提供的評價，更應該主動查詢其他人給的評價。

最後一種要克服的衝動是，在面試中不要一直都是你在說話。

在面試過程中，問完對方上一份工作後，就閉嘴一段時間，聽對方敘述。

當他們在敘述上一份工作中喜歡和不喜歡的部分時，你就可能知道對方條件是否符合這份職缺。

當然你還是有可能犯錯，但不會是因為你倉卒造成的。

另外，也把你的衝動留著彌補錯誤吧。




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【威爾許專欄】

貪腐 癱瘓競爭力

來自吉隆坡的蘇比亞問：貪腐如何影響一國的經濟？

美國有其他形式或名目的貪腐嗎？我以為美國沒有重大的貪腐，因此創業精神發展得非常好。

答：就像溫度、濕度與稅率，貪腐是「和什麼都有關係」的事情。

我們恰好住在波士頓，這裡正進行「波士頓隧道計畫」（Big Dig），號稱美國史上最大規模的公共建設。

這個計畫要把波士頓的高架快速道路地下化，1991年開工，預計2001年完成，總預算28億美元。

而現在，這個計畫也許能在2010年完成，總經費追加到146億美元。

所有在家裡改建過廚房的人都知道，翻新的費用常常會變成你原先預估的兩倍。

但這可是超支110億美元。

媒體報導說，聯邦與州政府正在調查是否有人謀不臧的貪污行為。

這個事件似乎顯示，美國也有貪腐。

但相對而言，美國的貪腐很少。

我們最近在巴西拜訪數百名生意人，他們告訴我們無所不在的政府貪污，實在叫人心寒。

逃稅是家常便飯，法律形同具文。

在阿根廷，幾個企業執行長告訴我們，如果你想在阿根廷做生意，卻不願意買通一層又一層的政府官員，稅吏就會蜂擁而至，癱瘓你的公司，常常要到一、二名職員被關進監牢才會離開。

即使在一些歐洲國家，日常生意往往也得負擔非法行為的成本。

雖然情勢在過去幾十年間已有改善，當地幾位企業執行長告訴我們，貪污舞弊曾如此盛行，他們根本不知道該相信哪個員工。

現在，貪腐情形在開發中市場尤其猖獗!

從印度到中國，從東歐一路到俄羅斯。

貪腐是資本主義無法在非洲生根的重要原因。

貪腐可能讓經營企業的成本高到無法忍受，或讓小公司無法生存。

對比之下，美國貪腐事件較少，加上創業文化與豐沛的創投資金，讓美國成為世界的企業創發中心。

今天在美國創業或出資者，幾乎不必擔心賄賂、回扣等「隱藏性成本」。

他們只需專注找到美妙的點子、最棒的人才，以及完美的執行，這些已經夠難的了。

是的，美國的公共建施的確有貪腐情形，也有一些企業醜聞，例如恩龍、世界通訊與泰科。

但這些主要是個人的詐欺或瀆職行為，我們沒有系統化的貪腐。

這就是為什麼，相對於其他貪腐盛行的地區，美國經濟總是能展露強韌的永續活力與充沛的創業家精力。




你的提問已經給了答案~

貪腐的確有損競爭力。




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傑克‧威爾許專欄

向傑出企業學兩招 不難

紐澤西州傑帕利亞問：我17年前創業，現在我的公司擁有穩定獲利。

我的問題是，像我這樣的人要去哪尋求諮詢？

多數的書似乎都在討論新創事業或大企業，我們不是這兩者。

但我們有很棒的人才，很棒的營運模式，且有絕大熱情創造特別的事物。

答：我們的答案聽來可能相當古怪，但我們建議你拿起電話，立刻打給你覺得在經營上有了不起突破的公司，問他們是否允許你觀摩他們的運作。

我們認為你得到的回應會是：「好啊，讓我們安排一下。」

聽來不太可能？

但根據我們過去數年的經驗，我們發現大多數公司會立刻向你傾吐他們成功的經驗，無論發問者的公司大小、聲望或者市場影響力。換句話說，你不必是大老闆或大公司的員工，大門才會為你而開。

你只需要勇氣發問。

當然，我們不建議你向競爭公司尋求建議。

但是還有一大堆其他公司的經營經驗可能對你有幫助。

舉例來說，大批企業從豐田公司學到精簡的生產方式，他們非常自豪地敞開大門，把工廠當成活生生的教室。

同樣地，沃爾瑪也向許多來訪公司展示如何運用資訊科技，來調整產品供應，以便更能迎合顧客需求。

但不要只想找這些耳熟能詳的企業請教。

許多企業都採用六個標準差的品管流程，沒有幾千家也有幾百家，其中有些是用相當創新的方式來應用。

許多新興的經營理念也在許多公司中實驗，例如評量顧客忠誠度的「淨推廣評分」（net promoter score）。

重點在於處處有良師，你只需要去找到他們，而且這樣做並不困難。媒體不斷報導成功的故事，經常直接就提供你接觸的管道。

但我們還是要提醒一些事情。

除非你的人準備好擁抱外來的新想法，參訪其他公司的營運毫無用處。

如果他們沒準備好，你可能要先改變公司的文化。

首先，你要革除組織中「不是我們想的就不幹」陋習（Not Invented Here Syndrome）。

你必須用開放的價值觀來取代，可以用獎勵、獎金與升遷來啟動。用這些手段鼓勵那些把外來點子「帶進來用」的人，你會發現每一季都有新的好點子進來。

當然，外來的想法與作法一定會帶來困惑，特別是對你們這種已有成就的公司。

但千萬不要被困難擊倒。

如果你真的想把公司提升到下一個成長階段，尋找採用的點子讓你大開眼界的公司，拿起電話，撥給他們，會有人回應的。

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傑克．威爾許專欄

外包擋不住 人才最重要

佛羅里達州奧蘭多不具名的讀者問：美國該怎麼改變，才能不必再把工作外包給印度和其他國家？

答：我們做不到，而且也不該這麼做。

外包與否的問題應該已經是過去式。

現在唯一的問題不是「如何停止外包？」，而是「在  續全球化的市場上，如何運用外包增進競爭力？」。


全球化思維運用外包提升競爭力 當然外包並非毫無壞處，企業裁員帶給當事人的傷害不小。

但我們必須以宏觀角度看待這件事。

外包不僅是世界經濟中不可或缺的一環，對我們本身也有好處。

我說這是不可或缺的一環，因為經濟總是因應消費者的需求。

大家已經習慣於東西要物美價廉，企業要做到這點，只能全球走透透，到處尋找成本優勢和創新人才。

至於這些情況對美國的衝擊，其實很難論斷。自2003年至今，美國經濟已成長約20%，增加的金額超過2.2兆美元，相當於中國整體經濟的規模；

工作機會增加700萬個；薪資成長率也從1994年初的1.5%，攀升至過去一年的4%以上。

你可以確定，這些統計數字意味著2006年選舉時不會出現反對外包的聲音，許多反對外包者甚至在2004年大選前就已經消聲匿跡。

反對者曾預測，美國科技業工作將大舉外移，但實際上現在的科技業工作機會反而比網路泡沫破滅前的1999年增加17%。

為企業攬才更應該放寬移民限制 難怪大多數政治人物現在都大力宣揚全球整合體系的好處。

如果說美國經濟現在有問題，其實不在於外包導致工作機會消失，而是因為限制移民使得高專業人才缺乏。

如果真要找到讓美國經濟更具競爭力的方法，不如降低H-1B簽證的限制，讓受過教育的外國工作者更容易留在美國。

最好這整套制度由永久綠卡制度所取代，可以吸引身懷技能的工作者與美國文化建立正面的長期關係，進而為我們創造更美好的經濟前途。

所以別再提外包了。

美國今天要面對的人力挑戰，是吸引人才到美國。



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傑克‧威爾許專欄

衝事業 別怕把事情搞砸

南非約翰尼斯堡的匿名者問：我是剛踏出校門不久的年輕人，滿懷雄心壯志而且有滿腦子創意，渴望有所成就，但有件事令我裹足不前，就是我害怕把事情搞砸。

如何才能膽量大一點？

答：實際上，你需要的不是「膽量」，而是自信，少了它，你將一事無成，你似乎已經明白這一點。

只有你才知道讓你至今還沒有自信的原因。

或許你天生就比較沒自信，也許真的是基因使然。

但自信顯然是後天養成的特質，有些人獲得自信是從坐在母親雙膝上開始，他們的言行都得到高度讚許、好像他們應該獲頒諾貝爾獎；

或是大人經常誇他們比鄰居的小朋友更高、更聰明，和更好看；

有些人的自信則來自優異的成績，或在學校的運動表現，不管是比賽拿到好名次或被選為隊長。

我們認識一位27歲的斯洛伐尼亞籍實業家，他因為看到父親在1991年（斯洛伐尼亞脫離南斯拉夫獨立後不久）辛苦創立一家小型工具機公司而「獲得」自信。

如今這位有膽識且剛在美國拿到企業管理碩士（M.B.A.）學位的年輕人，正創辦一家全球性的科技公司，前途無可限量。




建立自信 即使必須從零開始
我們也認識紐約一名成功的共同基金經理人，他第一次有自信是在青少年時期學習獨自駕駛小船，且整個夏季在鱈魚岬灣波濤洶湧的海面釣藍魚和條紋鱸魚。

他對我們說：「從那時候起，我認為沒有任何事難得倒我。」

他真的從此一帆風順嗎？絕對不是。

這位基金經理人說，在漫長的職場生涯裡，他有好幾次「搞砸了」。

他在大四時成立一家通訊公司，並成長為一家有100名員工和營收4,000萬美元的企業，後來卻因為與前合夥人打一場長期官司而失去這家公司。

數年後，他又成立一家顧問公司，但只維持了六個月。

如果這些變故都帶來恐懼，這位實業家也都憑著深厚的自信本錢戰勝了它。

你需要開始儲備像這樣的自信本錢，即使你必須從零開始。

怎麼做？

你不可能靠讓一夕間名利雙收、永遠根除恐懼失敗的偉大計畫。

許多人認為，一炮而紅的大成功可以一勞永逸解決他們的自信問題，但那只在電影裡才看得到。

在現實生活中，反向操作的策略才可行，我們稱之為「小勝利」方法。

先設定一個實際可行的目標，而且是能夠達成以及可以控制的目標，切勿在第一次過度擴大自己的期望值，然後努力達成此目標並感到滿意。


迎向挑戰 失敗是在教你成長
接下來，設定一個稍微大點的目標，一個有點大膽且略微超出你「舒適圈」的目標，然後達成此一目標，並因而更感到滿意些。

依此類推，直到你正緩慢且穩定保持前進，進而逐漸建立自信。

自信一定能建立。

傑克在40多年前第一次發表演說時，他手足無措、不熟練，而且事先在鏡子前面反覆練習長達數周之久，希望能控制說話的結巴。

這場演說實際只花15分鐘，卻是畢生中最長的一次。

最有效的方法是，以循序漸進方式解決一項挑戰，而且每次都能學習與成長。

根據數十年來在各式各樣聽眾面前發表演說的經驗，如今傑克在數千人面前回答問題根本不會緊張，而且不用帶小抄，事實上他還很愉快。

你在嘗試建立自信的過程必定會搞砸一些事。

傑克的演說也不見得都比前一次好，要把演說變成完全的享受，需要很長一段時間。

如果你的小成功變成小挫敗絕不可回復到恐懼模式!

要厚植自信本錢必須了解哪裡出差錯!

然後設定另一目標，再度出發。

這種過程實際上永遠不會結束，你的目標只會隨著時間流逝而愈來愈大，偶爾也會穿插一些失敗，但你愈來愈不覺得那會令你害怕。

你終將發現，所有失敗實際上都在教你一些必須知道的事!

使你能更有膽識捲土重來，再度一展身手。



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傑克威爾許專欄

帶兵投靠新東家？得看情況  



印度班加羅爾的甘朱問：我剛剛被一家新公司聘為主管，我希望從原來的公司帶一些人過去，因為我們合作愉快，他們也都很有能力。

您覺得這樣做好嗎？

答：很誘人的想法，但是也有陷阱。

我們的回答是：看情況。

如果你要拯救一家深陷危機的企業!

但遇到的是一群態度消極的員工!

那麼帶一群你能信賴、有能力的人過去是個好主意。


你們在一起工作會又快又好，而且因為懷有深厚的夥伴情誼，一起工作會很愉快。


但是如果你是去一家表現良好的公司~

你要做的只是注入一點新活力~

帶一群你的人過去會得不償失!


對一個運作良好的組織而言~

沒什麼比這句話更具破壞力：「我們在以前的公司都是這麼幹的。」

在最糟的情況下，公司會分裂成兩邊：主管喜歡的圈內人，以及被疏離的失寵員工。

因此我們建議，先調查狀況。

只有在需要大幅革新、老員工完全不聽使喚時，才帶你的人過去。

如果你不是去處理危機，那麼找出新公司團隊中最好的人，讓他們知道新方向是什麼。

你肯定會想念你的舊部屬，但是你絕不想看到帶他們過去可能造成的災難。




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傑克．威爾許專欄

致勝 達到你選擇的目的地


蘇格蘭愛丁堡的傅雷特問：初入職場時，我聽人說：「輸掉靈魂，就算你贏得全世界也無益。」

現在，我想知道此言是否正確。

假設將來歷史學家回顧

我們的年代，下這句評語：「在全球新經濟中，他們贏得個人財富，卻毀了家庭、社群和國家。」

我想問：「怎樣才算致勝？難道那不是超過市場所能提供的嗎？」

答：致勝其實與市場毫不相干。

或者可說，不必有關。  

按我們的定義，致勝是一趟個人的旅程。

你必須自訂目標，設法達成。

那個目標可能是建立並維持和樂健全的家庭，成立或贊助遊民收容所，教兒童讀書識字，或環球航行。  

但話說回來，打造一家業務蒸蒸日上的公司，是可能在全球市場揚名立萬。

致勝是指達到你選擇的目的地。

未必得賺錢，但可能賺錢。

最基本而言，致勝是讓人生有成。

是追求進步與意義。

是追求成就。  

致勝不把家庭、社群或國家當犧牲品，即使企業在全球新經濟致勝亦然。

事實上，你言下之意把經濟成功與道德敗壞混為一談，是大錯特錯。

就商業而言，致勝不是零和遊戲。

在運動比賽，甲隊贏，乙隊就輸。

但在商場，甲公司致勝時，通常會連帶產生許多贏家。  

公司成功了，主管和股東當然受益。

但員工、經銷商和供應商也同蒙其利。

在某些情況下，一家公司的成功會催生數十家對「母」公司供貨或銷貨的公司，微軟和安進（Am-gen）就是兩個範例。

有時，還會造就全新的行業，新的對手公司隨之興起。  

最重要的，是這些新公司創造工作機會，這是任一社會仰賴的活命泉源。  

一旦有了有意義的工作，民眾就能自由訂定目標，不只是求生存。

他們可教育子女、旅行或捐錢行善。

他們可逐夢。  

除了創造就業外，致勝的公司及其員工還繳稅，資助無數的公共計畫。

受益者從學校、醫院到法院都有。
  

顯然，有些商人唯利是圖~

如你所言輸掉靈魂。

這是老掉牙的故事~

一傳出企業詐欺、貪汙的新醜聞，就又覆述一遍。

世上總是有敗德的混蛋!

不獨商場有，從修道院到政壇處處可見。


將來歷史學家回頭檢視這些人時，會說他們給致勝下的定義是毀滅世界嗎？

或是說，他們造福世界？



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別變成職場問題人物

傑克．威爾許專欄



(明尼蘇達州明尼亞波利斯的匿名人士)問：

我同意你主張領袖應該坦白的說法，但是公司領導把挑戰性問題束之高閣、很少回答，又常阻斷質疑同仁的事業生涯，你對在這種公司工作的中階經理人有什麼建議？


答：

可以問一個難堪的問題嗎？

這個人是你嗎？

領導人偶爾會不理會「挑戰性的問題」.



因為這種問題讓人困擾.

卻沒有建設性.

提問題的人也一樣.

如果你就是問題人物.對這種不愉快的事也有自覺.

我們建議你把精力轉移到真正的工作上.否則你不久就會走入歷史.



假設問題人物不是你.你的問題雖然敏感.卻有意義.

你處在兩種不是最理想狀況中的一種.但都可以行動.


問題可能出在你的上司.他可能是怪人.不會應付公開對話.尤其是有爭議的對話.

如果是這樣.你又很喜歡自己的工作.你最好等待一陣子.

久而久之.大部分好機構會看出這種妨礙意見交流的廢人.會把他們搬開.

另一方面.你們有企業文化問題.就是組織領導人大致不喜歡建設性的好奇.

如果是這樣.你要問你的工作好處夠不夠多.足以讓你隱忍這種壞處.

我們不是要誘導結論.答案可能是這樣.

以我們的朋友為例.

大約12年前.他出任一家小型顧問公司的運籌主任.隨後公司表現相當好.

但三位合夥人的表現一直不透明.員工根本不知道合夥人對公司方向有什麼想法.

想壯大公司還是想放棄？

他們怎麼評估每個人的表現？

結果大家一直焦慮不安.策略和資源配置也混淆不清.

但我們的朋友無意離開.他的待遇很好.喜歡大多數同事.

老闆不坦白讓他間歇性的焦慮不安.也知道這樣嚴重妨礙公司的成長.

但他說他用還好的工作品質交換很好的生活品質.是不錯的交易.


你也可以像我們的朋友一樣.


跟你的情況和平共存.

或是在達到忍耐極限時另謀高就.



兩者之間的因應方式是留下來暗自抱怨.

這樣是走向受工作環境迫害的最糟捷徑.

認為自己是失敗的英雄.

老闆認為他們是消耗元氣的蠢才.


別走到這種地步！

只有你才知道自己最後會怎麼做.但一定要在兩種情況中作出抉擇.



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